Beranda > GCG, Strategic Management > Prinsip-Prinsip dalam Merancang Kebijakan Good Governance dalam Suatu Organisasi

Prinsip-Prinsip dalam Merancang Kebijakan Good Governance dalam Suatu Organisasi

USAHAWAN NO. 09 TH XXXII SEPTEMBER 2003 
Kebutuhan akan pelaksanaan good governance dalam organisasi sudah merupakan kebutuhan mendesak bagi pucuk pimpinan organisasi. Kebijakan good governance sebagai instrumen dasar dalam merancang pedoman good governance dalam organisasi harus memiliki perspektif yang luas, komprehensif, dan terintegrasi sehingga bisa menjadi pedoman yang dapat diandalkan. Sebagaimana kita ketahui, dewan komisaris dan dewan direksi adalah para aktor yang bertanggungjawab atas pengelolaan sumber daya organisasi dalam rangka tercapainya tujuan organisasi sesuai dengan prinsip prinsip corporate governance.  

Berdasarkan literatur manajemen,  leader adalah pemain utama yang menentukan berhasil atau tidaknya suatu organisasi. Hal ini konsisten dengan konsep good governance dimana pemain kunci penegakkan “good governance” dalam suatu organisasi berada pada paraeksekutif. Dalam konteks manajemen modern sistim governance memerlukan perhatian yang besar selaras dengan semakin komplek sitasnya organisasi dan tuntutan dari para stakeholders.

Meskipun prinsip-prinsip manajemen dan governance mempunyai kaitan yang erat, akan tetapi governance memiliki ruang lingkup yang lebih luas daripada sekedar manajemen dari sekumpulan manajer dan para bawahannya. Rahasia dari sistim modern governance adalah terletak pada bagaimana memformulasikan kebijakan governance yang tepat sesuai dengan kondisi dan budaya organisasi.

Kebijakan governance harus merupakan suatu model yang lengkap yangmencakup semua struktur dan instrument governance. Dengan kata lain, kebijakan governance memiliki dimensi kerangkayang saling melengkapi antara konsep dan prinsip yang secara internal konsisten dan powerful dalam menghadapi berbagai kemungkinan situasi organisasi.

Sebagaimana kita ketahui, good governance ini merupakan suatu pengetahuan yang baru bagi kebanyakan para eksekutif di Indonesia, maka diperlukan pemahaman yang menyeluruh atas prinsip-prinsip yang mendasari kebijakangovernance tersebut.

Prinsip 1 : The Trust in Trusteeship
Dewan komisaris (selanjutnya disebut dengan Board) dari suatu organisasi nonprofit ataupun organisasi public mewakili kepemilikan dari organisasi tersebut seperti business board mewakili para pemegang saham. Kebijakan governance harus mengakui bahwa eksistensi board komisaris adalah mewakili kepentingan kepemilikan yang dapat diidentifikasikan secara jelas. Dengan kata lain, board mewakili pihak di luar board itu sendiri.

Karena perwalian ini membentuk dasar dari governance, hubungan utama yang harus dibangun, dipelihara, diklarifikasi dan dilindungi oleh board adalah hubungan dengan pemiliknya. Suatu board tidak dapat melaksanakan tanggungjawabnya tanpa menentu kan secara tepat siapa yang termasuk dalam kepemilikan. Penting untuk kita ketahui bahwa meskipun para pemilik bisa dihubungkan sebagai stockholder, namun mereka seringkali bukanlah legal owners. Anggota suatu asosiasi dan penduduk suatu kota, seperti halnya stockholders, merupakan legal pemilik “owners”. Tetapi bagi banyak organisasi nonprofit lainnya, masyarakat tidak secara legal diasosiasikan sebagai owner. Karena konsep ownership tidak harus bersifat legal, maka digunakan istilah moral ownership untuk menggambarkan pihak-pihak yang memiliki organisasi, di mana ownership mereka timbul hanya dalam pertimbangan moral, bukan dari aspek legal.

Prinsip 2 : The Board Speaks with One Voice or Not at All
Ketika board membuat sebuah keputusan, maka keputusan tersebut harus merupakan satu suara. Kekuatan dari prinsip satu suara ini muncul dari adanya keragaman pandangan dan maksud dari para anggota board. Oleh karenanya, kekuatan dari Board adalah tidak terletak pada individu, melainkan pada grup atau entitas korporat yang dipercaya oleh pemilik untuk mengatur dan memimpin perusahaan. Dan satu satunya cara bagi board untuk berbicara dalam kapasitas sebagai group/dewan komisaris adalah dengan menyajikan pandangan yang beragam menjadi satu pandangan dari board.

Prinsip ini tidak berarti bahwa dalam board tidak ada keragaman atau perbedaan pandangan, karena perbedaan tersebut tidak hanya harus dihargai, namun juga sangat
disarankan, sehingga jarang sekali suatu pemilihan/voting menghasilkan kesepakatan
yang bulat. Walau demikian, anggota yang hasil vote-nya bersifat minoritas harus menerima keputusan yang dihasilkan board secara keseluruhan.

Prinsip 3 : Board Decisions Should Predominantly Be Policy Decisions
Model Kebijakan Governance mendefinisikan kebijakan sebagai nilai atau perspektif yang mendasari suatu tindakan. Kebijakan yang dihasilkan dari model Kebijakan Governance merupakan keyakinan, komitmen, nilai-nilai, dan visi daripada board, sehingga filosofi dari para anggota board haruslah menjadi sentral dari kebijakan board. Kebijakan Governance menganjurkan bahwa board harus mampu mendiskusikan dan
menuliskan nilai-nilai penting organisasi dan mengimplementasikannya dengan cara-cara yang baik sesuai dengan kondisi dan budaya organisasi.

Berdasarkan literatur Governance, Board harus mampu mendeskripsikan nilai-nilai
penting dalam 4 (empat) kategori yaitu :
a. Ends. Board mendefinisikan hasilapa yang dicapai, untuk siapa dan berapa biayanya.
b. Executive limitations. Board menetapkan batas-batas akseptabilitas di mana metode dan aktivitas dapat didelegasikan kepada para bawahannya/staf.
c. Board-staff linkage. Board mengklarifikasi hal-hal di mana board mendelegasikan otoritas kepada staf dan bagaimana board mengevaluasi kinerja staf dengan ketentuan
kebijakan terbatas eksekutif.
d. Governance process. Board menentukan filosofi, akuntabilitasnya dan spesifikasi dari pekerjaan.

Prinsip 4 : Boards Should Formulate Policy by Determining the Broadest Values Before Progressing to More Narrow Ones
Kebijakan dapat mengenai masalah yang sangat penting dan berskala besar atau dapat pula tidak terlalu penting dan berskala kecil. Pengetahuan mengenai ukuran nilai-nilai ini merupakan kunci bagi pengorganisasian kebijakan dari board.

Dalam menghadapi berbagai isyu kebijakan dengan skala yang berbeda-beda, board sebaiknya mengikuti prinsipprinsip berikut :
– Board sebaiknya mengutamakan solusi terhadap kebijakan yang berskala terbesar.
– Bila Board berniat mendiskusikan isu kebijakan dengan tingkatan lebih rendah, maka sebaiknya bertahap dan tidak melakukan lompatan kepada level yang jauh lebih rendah.
– Board sebaiknya memberikan otoritas kepada Direksi dan atau CEO untuk membuat semua opsi sepanjang opsi-opsi tersebut berada dalam kerangka kewenangan board
dan kebijakan pembatasan eksekutif.

Prinsip 5 : A Board Should Define and Delegate, Rather Than React and Ratify
Board dalam prakteknya sudah terbiasa untuk menyetujui berbagai rencana yang diajukan dari para staf mereka. Namun ada beberapa masalah berkaitan dengan praktek seperti ini. Board menjadi mudah terjebak dalam hal-hal yang sepele. Lebih jauh lagi, persetujuan biasanya dikeluarkan tanpa klarifikasi yang jelas dari kriteria yang digunakan board pada saat memberikan persetujuan.Selanjutnya persetujuan rencana staf itu menyebabkan masalah serius karena biasanya terperangkap dalam bagian rencana yang terlalu detail, sehingga bila memerlukan perubahan akan membutuhkan persetujuan ulang dariboard. Gangguan ini merupakan kerugian yang besar bagi organisasi.

Seharusnya rencana staf dapat dinilai berdasarkan kerangka yang telah ditetapkan board dalam suatu kebijakan. Dengan adanya kebijakan ini memberikan kemudahan
bagi board dan staf dalam menilai suatu rencana apakah layak diajukan atau tidak, di mana seluruh kriteria dapat diketahui secara jelas oleh setiap orang. Bila hal ini terjadi, maka tidak ada lagi keperluan mengajukan rancangan untuk meminta persetujuan board.
Prinsip 6 : Ends Determination Is the Pivotal Duty of Governance
Justifikasi untuk setiap organisasi terletak pada perbedaan apa yang dapat diciptakan. Tujuan akhir dari suatu organisasi merupakan alasan bagi ksistensinya. Sehingga jelaslah bahwa kehati-hatian dalam pemilihan tujuan akhir ini merupakan hal terpenting bagi kepemimpinan board. Fokus pada tujuan akhir ini menjamin bahwa board menjawab berbagai pertanyaan dan kekhawatiran mengenai hal-hal apa yang harus dilakukan, untuk siapa dan dengan biaya berapa.

Dalam rangka merumuskan tujuan akhir yang berhubungan dengan organisasi, kita harus fokus pada hasil yang diharapkan dengan pengeluaran tertentu. Selain itu diperlukan pula keputusan mengenai kelompok/pihak mana yang mendapat manfaat dan tidak menerima manfaat. Hal ini tentu bukan hal yang mudah bagi board untuk mengukur dan mengevaluasi tujuan akhir. Kadangkala sangat menarik untuk mendefinisikan tujuan akhir berdasarkan alasan kemudahan pengukuran. Tetapi akan lebih baik bila kita dapat secara cermat memecahkan isu tujuan akhir ini dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan evaluasi. Hanya isu-isu yang secara langsung berhubungan dengan manfaat, pihak penerima selain staf dan aspek costbenefit yang merupakan isyu tujuan akhir.

Prinsip 7 : The Board’s Best Control over Staff Means Is to Limit, Not Prescribe
Perbedaan yang jelas antara tujuan akhir dan sarana untuk mencapai tujuan akan memungkinkan board bebas dari hal-hal sepele, mendelegasikan wewenang secara jelas, dan mengarahkan perhatian pada isu-isu tujuan akhir yang penting. Namun, board mempunyai alasan untuk khawatir mengenai hal-hal lain, walaupun aspek tujuan akhir berada pada jalur yang benar. Board pada dasarnya turut bertanggung jawab pada cara organisasi menjalankan fungsinya. Proses kegiatan, aktivitas, metode dan praktek-praktek dari suatu organisasi merupakan sarana untuk mencapai tujuan (means) danbukan tujuan akhir.

Dengan demikian, Board (dalam artian means) berhubungan dengan bagaimana cara board mengorganisasikan seluruh sumberdaya untuk menyelesaikan tujuannya. Staff, dalam artian means, merupakan berbagai pengaturan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan akhir atau untuk mengamankan proses operasi/produksi. Selain itu perlu dipahami bahwa anggaran, program, kebijakan personel, bangunan, perlengkapan merupakan isu-isu dari staff means.

Bila board mencoba berurusan dengan semua sarana untuk mencapai tujuan -means, maka board akan terjebak dalam masalah detail dan intervensi terlalu jauh dari pekerjaan staf. Namun, ada suatu cara (two-step proces) yang merupakan solusi terhadap masalah ini:
1. Menahan keinginan untuk mengajari staff means (board tidak perlu memberitahukan
bagaimana melakukan pekerjaan staf)
2. Sampaikan pada Direksi dan atau CEO secara tertulis, staf means mana yang tidak layak diterima, tidak dapat disetujui atau di luar batas. Setelah board menetapkan batasan-batasan, maka terdapat dua prinsip penting yang harus diingat :
1. Kebijakan harus mencakup semua tindakan dan situasi yang unacceptable.
2. Board harus menyatakan laranganlarangan ini secara detail sehingga
tidak menimbulkan interpretasi yang lain.

Prinsip 8 : A Board Must Explicitly Design Its Own Products and Process
Pernyataan board mengenai apa yang diharapkan dari eksistensi board terdapat dalam kategori kebijakan dari proses governance. Kategori dari kebijakan board berhubungan dengan bagian dari board’s means yaitu bagaimana board berfungsi dan melaksanakan tugasnya. Board jarang sekali mengucapkan dan berpegang pada prinsip-prinsip yang mendasari aktivitas mereka, sehingga board tampak tidak terarah kadangkala tidak terduga/ berubah-ubah.

Dengan Kebijakan Governance, board mengarahkan dirinya secara langsung kepada hal-hal yang tidak tercantum dalam governance yang konvensional, seperti:
Siapa yang diwakili oleh board dan bagaimana board menjaga hubungan dengan para pemilih tersebut?
Produk-produk apa yang dihasilkan board?
Bagaimana board mendefinisikan pekerjaan dari ketua (chair) dan bagaimana board mendelegasikannya kepada chair?

Kebijakan proses governance berisikan pernyataan atau jawaban-jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut. Dalam kebijakan proses governance, board berkomitmen untuk menggunakan komite (apakah komite audit, remunerasi, resiko, atau investasi) hanya ketika komite diperlukan untuk memperlancar pekerjaan board. Board juga dapat mendelegasikan kepada Chairman untuk melakukan interpretasi yang wajar dari perkataan board di dalam proses governance dan area kebijakan hubungan board-staf. Pola delegasi ini menjamin terciptanya kerjasama yang erat antara chairman dan CEO, namun mereka tidak saling melaporkan hasil pekerjaan.

Masalah wewenang board menetapkan arahan code of conduct juga merupakan bagian dari proses governance, termasuk cara board mengontrol dan merencanakan agenda nya serta karakteristik dari hubungannya dengan pemilik.

Prinsip 9 : A Board Must Forge a Linkage with Management That Is
Both Empowering and Safe
Tidak ada hubungan yang sepenting antara board dengan Direksi dan atau CEO dalam suatu organisasi. Hubungan tersebut dapat menentukan tahapanuntuk efektivitas governance dan manajemen. Seringkali dikatakan bahwa tugas terpenting board adalah pemilihan Direksi/CEO. Meskipun pemilihan bersifat penting, namun penetapan hubungan yang efektif bersifat jauh lebih penting. Dalam rangka mencapai hubungan yang efektif ini, kita harus memahami tugas-tugas board, tugas-tugas Direksi/CEO dan hubungannya.

Tugas dari Direksi/CEO adalah untuk melakukan hal apa saja untuk menjamin jumlah, jenis dan target dari manfaat yang layak diterima dengan cara-cara yang bersifat hati-hati dan etis. Kadangkala board tidak ingin mengoptimalkan peran Direksi/CEO sesuai batas yang sewajarnya. Sebagai contoh, ada board yang mendelegasikan otoritas terlalu sedikit, di lain pihak ada pula board yang mendelegasikan terlalu banyak otoritas, sehingga melepaskan tanggungjawab kepemimpinan hanya pada Direksi/CEO.

Dengan menggunakan model Kebijakan Governance, board dapat mencapai keseimbangan dengan mengikuti prinsip-prinsip yang dibahas sebelumnya yang berhubungan dengan pembedaan ends-means dan proses darinilai-nilai terbesar hingga yang lebih rendah/kecil. Board dapat menetapkan/ menuangkan cara pendelegasian mereka di dalam kebijakan kategori board-staff linkage. Dengan kata lain, kebijakankebijakan ini menggambarkan keterkaitan antara governance dan manajemen.

Prinsip 10 : Performance of the CEO Must Be Monitored Rigorously,
but Only Against Policy Criteria

Ketika board mengatakan pada Direksi/CEO untuk mencapai tujuan akhir tertentu tanpa melanggar “executive limitation” tertentu, maka monitoring kinerja menjadi suatu pengecekan kinerja actual dengan berlandaskan pada kedua ekspektasi tersebut di atas. Dalam Kebijakan Governance, monitoring dilakukan hanya berdasarkan pada kriteria yang telah ditetapkan board di dalam kebijakan tujuan akhir dan executivelimitation. Penetapan kriteria sangat diperlukan dalam melakukan monitoringyang baik.

Setelah menentukan kriteria, board harus memerlukan informasi yang dapat secara langsung berhubungan dengan kriteria-kriteria tersebut. Sebagai contoh, board yang telah menetapkan daftar “don’t and do it” yang berhubungan dengan kondisi keuangan organisasi tidak dapat menerima laporan neraca atau laba-rugi sebagai alat monitoring
keuangan.

Sembilan Langkah dalam mengimplementasikan Kebijakan Governance meliputi:

1. Be sure that board members and the CEO understand the model
Tanpa pemahaman teori yang baik,maka tindakan yang diambil biasanya tidak berarti. Board harus mempunyai pemahaman yang menyeluruh mengenai konsep dan filosofi dari teknologi governance ini. Board dapat menguji hal ini melalui suatu test untuk melihat apakah para anggota memahami model tersebut atau tidak.

2. Make a full board commitment to this major change
Tidak ada alasan yang mengharuskan sebuah keputusan harus berdasarkan suara bulat atau tiap anggota board mempunyai pendapat yang sama, namun keputusan itu haruslah mewakili suara board sebagai suatu kesatuan /organ perusahaan.

3. Put the board’s commitment to move ahead on paper
Langkah ini dalam prakteknya menciptakan kebijakan proses governance yang pertama dari board. Misalnya, board bisa saja mengadopsi suatu pernyataan umum yang sederhana seperti “board akan mengatur/ mengelola perusahaan dengan lebih banyak
penekanan pada visi dibandingkan dengan semangat perbedaan, kepemimpinan strategis; lebih banyak penekanan pada detail dari administrasi, perbedaan jelas antara peran board dan Direksi/CEO serta sebuah keputusan kolektif daripada keputusan individu dsb.

4. Develop all policies except ends
P e r t a m a – t a m akebijakan governance tersebut secara keseluruhan harus diimplementasikan pada tempat yan sesuai. Mengembangkan semua kebijakan executive limitations. Beberapa anggota board mungkin akan mengalami penolakan melalui negative wording, namun hal ini didisain untuk menghasilkan dampak yang positif. Selanjutnya, mengembang-kan semua kebijakan proses governance. Lalu menambahkan kebijakan-kebijakan lain yang berhubungan dengan peran ketua board, komitmen anggota board, prinsip-prinsip komite, otoritas dan produk komite, serta deskripsi kerja board. Akhirnya, mengembangkan kebijakan semua kaitan antara board dan staf. Setelah mempunyai kebijakan-kebijakan yang lengkap yang mendefinisikan pekerjaan dan batasan-batasan yang berlaku terhadap tindakan para staf, maka board
sekarang dapat memikirkan filosofi dari aspek pendelegasian pada eksekutif.

5. Adopt a single temporary ends kebijakan
Mungkin tampak ganjil bahwa kebijakan board yang terpenting dijaga hingga tahap akhir. Kebijakan-kebijakan yang telah disebutkan sebelumnya telah menghapuskan masalah-masalah sepele, tindakan-tindakan ritual dari agenda yang seharusnya. Lebih jauh lagi, memerlukan waktu relatif lama untuk mengerjakan ends daripada kebijakankebijakan terdahulunya. Bahkan nyatanya pengembangan ends tidak pernah
bisa berhenti. Dengan kata lain, lebih baik mengerjakan hal-hal lain dulu, baru kemudian mencurahkan waktu dan tenaga sepenuhnya dalam merumuskan ends.

6. Do an administrative and perhaps legal check
Ketika board telah mempunyai kebijakan-kebijakan dalam format Kebijakan governance dan menggunakan prinsip-prinsip dari model tersebut, maka pada saat itu pula seluruh
Pendelegasian kebijakan terhadap staf dokumen dan keputusan dari board, kecuali yang ditentukan oleh hukum, menjadi tidak diperlukan lagi. Dalam prakteknya, tindakan mengefektifkan kebijakan tersebut pada waktu ber-amaan akan mencabut kebijakan-kebijakan lain seperti kebijakan personel, anggaran, kebijakan-kebijakan lama lainnya dan berbagai persetujuan. Sehingga sebelum mengambil tindakan seperti itu, kita harus memastikan bahwa kebijakan-kebijakan baru tidak bertentangan dengan hokum yang berlaku dan anggaran rumah tangga. Bila kebijakan baru bertentangan dengan anggaran rumah tangga, maka ubahlah anggaran rumah tangga tersebut. Bila kebijakan baru bertentangan dengan hukum yang berlaku, maka ubahlah kebijakan tersebut hinggatidak bertentangan lagi.

7. Have the first few agendas ready to go
Masalah yang mungkin dapat segera timbul setelah board mengefektifkan model ini adalah hal-hal apa yang harus dikerjakan board berikutnya. Bahkan bila board merencanakan untuk tidak melakukan sesuatupun pada rapat pertama dari post-transition, namun melakukan diskusi mengenai ends dan kesulitan dalam pendefinisian adalah lebih baik daripada kembali kepada format agenda yang sebelumnya. Intinya, jangan biarkan staf merumuskan agenda dari board. Perlu diingat bahwa agenda board merupakan masalah proses governance, sehingga ketua board mempunyai otoritas untuk menggunakan setiap interpretasi yang memungkinkan mengenai setiap hal yang dikatakan board mengenai agenda.

8. Design the first steps in connecting with the ownership
Kepemilikan merupakan dasar legitimasi kepada siapa board harusbertanggung jawab. Rencanakan untuk membentuk dan bertemu dengan focus group, diskusi dengan board lain atau mengumpulkan data statistik. Berhubungan dengan pemilik juga merupakan proses governance.

9. Set a specific date to inaugurate the system
Sejauh memungkinkan, usahakan untuk menghindari membuat tahapan dalam paradigma baru; setelah ada keyakinan yang mantap bahwa semua berada pada jalur yang benar, pindahlah secara keseluruhan kepada paradigma baru tersebut dalam satu aksi langsung. Perlakukan transisi ini seperti melompat dari satu tempat ke tempat lain. Ketika anda memutuskan untuk melompat, jangan setengah-setengah atau membuat
tahapan-tahapan. Waktu yang diperlukan untuk melalui keseluruhan proses berbeda-beda bergantung dari keadaan dan orang atau pelaksananya. Namun perlu dicatat bahwa melengkapi 9 langkah di atas merupakan syarat pekerjaan governance yang sesungguhnya dapat dimulai.

Daftar Perpustakaan

Cadbury, Adrian., 2002., “Corporate Governance and Chairmanship: a Personal View”., Oxford University Press.
Carver John and Carver Miriam Mayhew,1996.,“Basic Principles of Policy Governance”., Jossey-Bass.
Colley. John L., Doyle. Jacqueline., Logan, George W., and Stettinius. Wallace., 2003.,“Corporate Governance: The McGraw-Hill Executive MBA Series”, McGraw Hill.
Garatt Bob, 2003., “Thin on Top: Why Corporate Governance Matters and How to Measure and Improve Board Performsnce” Nicholas BrealeyPublishing: London.
__________, 2001., “3 R’s of Corporate Governance”., MICG Publication.
Kaen Fred. R., 2003., “ A Blueprint for Corporate Governance: Strategy, Accountability, and the Preservation of Shareholder Value”., American Management Association.
Kakabadse., Nada Korac.,Kakabadse Andrew K., and Kouzmin Alexander, 2001., Board Governance and Company Performance: Any Correlations?., Corporate Governance.
Root Steven J., 1998., “Beyond COSO: Internal Control to Enhance Corporate Governance”., John Wiley & Sons.
Ruin. Josef. Eby., 2003., “Audit Committee: Going Forward Towards Corporate Governance”., MICG Publication.
__________, 2003., “Independent Director: Perceptions, Roles and Responsibilities”., MICG Publication.
Sternberg. Richard M., and Bromilow. Catherine.L., 2000., “ Corporate Governance
and the Board”., The Institute of Internal Auditors Research Foundation.
Sternberg. Richard M., and Bromilow. Catherine.L., 2000., “Audit Committee
Effectiveness”.2nd., The Institute of Internal Auditors Research Foundation.
___________, 1999., “Corporate Governance: a Framework for Implementation”.
___________, 2001., “Code for Good Corporate Governance”., The National Committee forCorporate Governance.
Turnbull Shann, 1997., “Corporate Governance: Its Scope, Concerns and Theories”., Corporate Governance.
Vanasco Rocco R., 2002., “The Audit Committee: An International Perspective”.,
Managerial Auditing Journal. Kebutuhan GCG dalam perusahaan semakin penting

  1. cicak
    Desember 25, 2007 pukul 9:31 pm

    duh pak kata2nya suash untuk di pahami oleh kaum kebijakan yang berada dalam taraf pemula. terima kasih

    Suka

  1. No trackbacks yet.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: