Beranda > Ekonomi Mikro, Taktik Manajemen > Restrukturisasi Dunia Usaha dalam Pembangunan Ekonomi

Restrukturisasi Dunia Usaha dalam Pembangunan Ekonomi

Oktober 15, 2006

Oleh: Aditiawan Chandra, Teguh Dartanto SE dan Fahrul Ismaeni 

Seminar Perkembangan Restrukturisasi Perbankan dan Dunia Usaha, 2002.

          Genap lima tahun sudah krisis keuangan di Asia menerpa sendi-sendi perekonomian bangsa. Krisis yang bermula dengan kejatuhan nilai mata uang Bath pada tahun 1997 melumpuhkan banyak lembaga perbankan, perusahaan sekuritas dan keuangan di kawasan Asia Tenggara termasuk Indonesia, menular sampai ke negara lain  seperti Korea dan China. 

         Paradigma pembangunan dan pola berusaha yang baku berlaku pada saat itu menjadi kadaluwarsa akibat krisis perekonomian negara dan  kepercayaan pada alat pembayaran yang digunakan di negara-negara tersebut. Krisis keuangan inipun tanpa pandang bulu membuat demam akut dari sebagian  para pelaku sektor riil di negara kita, khususnya pada kegiatan ekonomi yang berorientasikan ekspor dengan impor content yang tinggi. 

         Sebagian perusahaan korporasi satu per satu mengalami stagnasi dalam berusaha, sibuk dengan upaya penyelamatan dirinya maising-masing dari kungkungan kewajiban hutang  yang jatuh tempo, nilai hutang yang menggelembung sebagai akibat terdepresiasinya nilai mata uang Rupiah, dan melemahnya daya beli permintaan domestik.   

          Kepercayaan yang meluntur dari para kreditor dan investor di luar negeri membuat mereka sulit untuk menyelesaikan masalahnya dengan baik dan cepat.  Memang sangat disayangkan meningkatnya country risk negara kita dan turbulensi lingkungan eksternal yang masih bergejolak dan berpotensi untuk bergerak kembali menjelang pemilu 2004,  membuat proses restrukturisasi perusahaan menjadi berkepanjangan. 

          Upaya-upaya yang dilakukan oleh Pemerintah Indonesia dalam hal ini Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), Prakarsa Jakarta, Komite Ad-hoc maupun partisipasi para pemilik modal di dalam dan di luar negeri merupakan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk Kebangkitan Perekonomian Bangsa lepas dari kemelut tersebut.   Dukungan moral dari anak bangsa, para anggota Dewan Perwakilan Rakyat dan Majelis Perwakilan Rakyat, dan para pengamat ekonomi sangat dibutuhkan agar para pelaku ekonomi bangsa dapat melakukan proses restrukturisasinya dengan baik.  

         Insya Allah, dengan ketegaran Pemerintah mengurangi dampak negatif faktor-faktor nonekonomi dalam kurun waktu 3 tahun ke depan, roda perekonomian dapat berjalan kembali seperti sedia kala. 

Retsrukturisasi Perkembangan Dunia Usaha untuk Mendorong Pertumbuhan Ekonomi. 

         Pada tahun 1998 Negara Indonesia mengalami krisis ekonomi yang ditandai dengan melemahnya nilai tukar rupiah. Krisis ekonomi ini membawa dampak yang sangat besar terutama kalangan dunia usaha. Banyak pelaku dunia usaha  yang mengandalkan bahan baku impor mengambil kebijakan gulung tikar dengan adanya krisis ekonomi. Kehancuran usaha sektor riil selain meng akibatkan masalah sosial (pengangguran) juga memiliki efek domino terhadap sektor keuangan.

         Berhentinya kegiatan usaha tersebut mengakibatkan perusahaan-perusahan tersebut tidak mampu mengembalikan kreditnya pada sektor perbankan, dengan memberikan efek negatif pada kinerja perbankan nasional, karena menyebabkan rasio NPL (non performing loan) yang meningkat. Peningkatkan ini mengakibatkan CAR dari perbankan menjadi turun, sehingga banyak bank yang harus masuk rumah sakit nasional, melalui lembaga ciptaan Pemerintah yang bersifat ad-hoc, yaitu BPPN. 

         Dari data makroekonomi dibawah ini memberikan  gambaran secara umum bahwa pertumbuhan ekonomiIndonesia dari tahun 1991-1996 menunjukkan trend pertumbuhan ekonomi yang cukup meyakinkan. Akan  tetapi dengan adanya krisis ekonomi menyebabkan pertumbuhan tersebut turun sebesar –13.2%. Kredit terhadap sektor riil juga mengalami penurunan yang cukup drastis yaitu –53.81%.  Penurunan ini lebih disebabkan karena institusi publik Bank Indonesia  melakukan kebijakan tight money policy,  sehingga para pelaku lembaga perbankan nasional lebih memilih membeli SBI dibandingkan dengan menjalankan kebijakan untuk menyalurkan kredit kepada sektor riil.  

         Mulai tahun 1999 perekonomian Indonesia menunjukkan adanya tanda-tanda pemulihan ekonomi yang ditunjukan dengan kinerja angka pertumbuhan ekonomi positif sebesar 0.23%, kemudian naik  tahun 2000 sebesar 4.90% dan tahun 2001 sebesar 3.32%. Walaupun pertum-buhan ekonomi ini dianggap sebagian kalangan dipicu oleh kenaikan konsumsi masyarakat, tetapi paling tidak hal ini bisa dijadikan indikator mulai bergeraknya kegiatan di sektor riil. Angka penyaluran kredit pada tahun 2000 dan 2001 telah menunjukkan peningkatan sebesar 19.48% dan 14.35%.  Indikator lainnya yang menunjukkan bergeraknya sektor riil adalah tingkat pertumbuhan ekspor positif untuk beberapa komoditi yaitu tekstil (35.98%), kayu (25.77%), kertas dan pulp (15.37%). 

          Krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia mengharuskan para pelaku di sektor riil dan di industri perbankan untuk melakukan dan menjalankan strategi  restrukturisasi usaha dengan berbagai kebijakan stratejik, antara lain strategi reorganisasi asset/akuisisi dan divestasi, restrukturisasi kepemilikan, restrukturisasi keuangan, dll.  Restrukturisasi usaha ini tidak dapat dilakukan dalam waktu yang relatif singkat.

          Restrukturisasi sektor riil selain memberikan efek yang positif pada dirinya sendiri juga memberikan dampak pada sektor keuangan/perbankan. Jika seandainya kondisi di sektor riil menunjukkan kinerja yang bagus, maka hal ini memungkinkan sektor riil mampu mengembalikan dana pinjaman dari sistem perbankan dengan lancar . Dengan kata lain, hal ini akan membawa dampak terhadap penurunan kasus kasus kredit macet di sistem perbankan nasional. 

          Akibatnya rasio kredit macet akan mengalami penurunan (NPL turun) dan diharapkan dapat meningkatkan CAR perbankan secara umum.  Pada waktu krisis ekonomi datang menghadang tahun 1998, rata-rata NPL perbankan nasional di Indonesia adalah 43.80%. Namun setelah tahun 1998, nilai rata-rata NPL cenderung mengalami penurunan yang cukup signifikan yaitu dari 33.16% pada tahun 1999 menjadi 11.95% pada Juni 2002. Angka-angka tersebut menunjukkan bahwa kemampuan pelaku bisnis di  sektor riil nasional kita mampu  mengembalikan pinjaman nya.  Menarik untuk di simak perkembangan NPL untuk berbagai kategori perbankan. 

          Ternyata Bank Pembangunan Daerah memiliki NPL yang relatif rendah dibandingkan dengan bank-bank lainnya.  Hal ini tidak mengherankan mengingat bank-bank tersebut hanya menangani nasabah yang kecil jumlah kreditnya, dan juga terdiri dari perusahaan-perusahaan yang bergerak di sektor primer seperti pertanian, peternakan dan perdagangan kecil.   Sedangkan bank asing dan bank campuran memiliki rasio NPL yang besar karena sebagian nasabahnya merupakan perusahaan konglomerasi, yang masih dalam tahap menjalankan program restrukturisasi keuangannya. 

Kondisi Restrukturisasi Usaha 

         Sebagian besar perusahaan korporasi dan perusahaan domestik di Indonesia dengan kapasitas produksinya yang beragam hampir dipastikan memiliki permasalahan untuk  memenuhi kewajibannya di lembaga lembaga perbankan.   Masih  ingat dibenak kita bagaimana perusahaan-perusahaan korporasi ini telah melakukan ekspansi usahanya secara besar-besaran dengan dukungan permodalan yang berasal dari kredit perbankan di dalam negeri.  

         Bahkan beberapa perusahaan korporasi tersebut telah berinisiatif untuk membuka dan memiliki banknya masing-masing, guna mendukung kegiatan dari strategi ekspansi tersebut.  Ambil contoh, misalnya Kelompok Bisnis Salim dengan Bank BCAnya dan Kelompok Bisnis Eka Tjipta dengan BII nya Didorong oleh kondisi perekonomian yang mulai rapuh (bubbled economy) dan motivasi untuk mencari keuntungan above normal profit, juga dengan pengaruh lingkungan bisnis yang korup dan tidak efisien, menyebabkan terjadinya permasalahan dan krisis manajemen di perusahaan tersebut, yang kemudian mendorong timbulnya  krisis perbankan nasional.  

         Di segala aspek bisnis secara mikro, setelah tahun 1997-1998 dunia usaha mengalami gangguan dalam cash flow dan neraca modalnya, disaksikan oleh menurunnya realisasi penerimaan penjualan baik untuk pasar domestik maupun pasar ekspor. Kewajiban yang jatuh tempo dari perjanjian kredit yang dilakukan sebelum krisis menjadi membengkak, sebagian besar akibat merosotnya nilai Rupiah. Pada akhirnya para pimpinan puncak perusahaan (CEO) maupun para pemilik modal (stakeholders) menyerah dan tidak mampu untuk melunasi hutang jangka pendek mereka yang jatuh tempo. 

          Kelesuan di sektor riil ini kemudian mengakibatkan  permasalahan berantai pada dunia perbankan nasional Indonesia.   Kita menyaksikan sekitar US$21,7 Milyar bantuan likuiditas segera dikeluarkan dibarengi dengan ditutupnya sekitar 66 bank dari 237 lembaga perbankan nasional pada tahap awal krisis perekonomian.  Sekitar 9 bank swasta dan 4 bank pemerintah melakukan proses merger, 12 bank diambil alih oleh negara dan beberapa bank diambil oleh bank asing.  

         Dana obligasi pemerintahpun terpaksa dikeluarkan untuk menyelamatkan keberadaan bank-bank yang tertular rapuh oleh kejatuhan di sektor riil. Bagaimanakah lebih lanjut masa depan perbankan nasional kita?  Kebangkitan perbankan nasional kita dari keterpurukannya akan sangat tergantung pada keberhasilan dari upaya restrukturisasi di sektor riil yang sedang berjalan dan program pemulihan perbankan nasional kita.  Memang masih banyak faktor-faktor lainnya, tetapi dalam wawasan perencanaan (planning horizon) jangka pendek ada beberapa faktor yang perlu segera dilakukan, antara lain: 

1)      Mempercepat proses restrukturisasi dan merger bank  bank rekap dan bank yang bermasalah, sehingga mencapai skala optimal dan efisien  agar dapat bersaing dengan lembaga-lembaga perbankan lainnya di kawasan Asia Tenggara.

2)      Menjalankan manajemen pengelolaan perbankan nasional dengan prinsip-prinsip prudential banking management, antara lain dengan memanfaatkan keunggulan bersaing  yang dimiliki oleh kelompok manager profesional dan dukungan teknologi yang cocok.

3)      Mempercepat dan memfasilitasi proses restrukturisasi usaha di sektor riil, meliputi berbagai kemungkinan penggunaan kebijakan restrukturisasi  bidang keuangan (financial reengineering), dilanjutkan dengan penerapan  strategi non-keuangan, strategi di bidang organisasi dan strategi di bidang lainnya dalam mata rantai kegiatan usaha (value chain)untuk menghasilkan added value. 

         Proses terakhir ini  dapat dijalankan dengan menggunakan kebijakan aliansi atau kerjasama joint venture dengan perusahaan-perusahaan global dan perusahaan kolaborasi yang unggul, baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Secara teoritis memang banyak “jalan menuju Roma” yang tersedia apabila perusahaan ingin menjalankan program restukturisasinya.  Menurut Weston, Chung dan Siu (1990) jalan keluar yang stratejik untuk melakukan program  restukturisasi ini dapat berbentuk strategi-strategi manajemen yang meliputi antara lain: 

(1) Pengorganisasian ulang asset yang dimiliki melalui:  Akuisisi;   Penjualan atau divestasi 

(2)Menciptakan hubungan kepemilikan yang baru dengan kebijakan: Spin-offs;   Split-ups;   Equity carve outs 

(3)Pengorganisasian ulang  tuntutan (claims) keuangan dengan:  Exchange offers;  Recapitalizations; Financial reorganization; Liquidation 

(4)Strategi lainnya, meliputi antara lain: Kerjasama usaha;  Saham yang dimiliki oleh karyawan (ESOPs); Pasar internasional. 

        Dalam kondisi kemelut krisis keuangan yang dihadapi oleh banyak pengusaha di dalam negeri  maka dapat diduga bahwa untuk beberapa tahun setelah krisis ekonomi terjadi sejak tahun  1997 /1998 strategi restrukturisasi yang banyak dijalankan adalah strategi restrukturisasi keuangan, termasuk kebijakan mengkaji ulang organisasi asset dan kebijakan alih kepemilikan perusahaan.

         Kemudian setelah proses ini berjalan lancar, perusahaan domestik dapat mulai  menjalankan strategi restrukturisasi non-keuangan  berbentuk kebijakan mengintegrasikan unit-unit usaha, melakukan program efisiensi biaya secra terpadu, melempar new product yang telah terdiferensiasi untuk target ceruk pasar tertentu , melakukan kebijakan aliansi strategis dan joint ventures. 

         Untuk mengetahui lebih lanjut kondisi lapangan mengenai sejauh mana perusahaan-perusahaan korporasi dan domestik di Indonesia menjalan dua kelompok strategi kebijakan tersebut, kami telah menyebarkan kuesioner secara terbatas pada suatu populasi dariperusahaan -perusahaan yang telah go public dan perusahaan BUMN sejumlah 296 perusahaan.    Dari 84 kusioner perusahaan yang kembali (28% dari populasi), kegiatan mereka  adalah menggeluti  kegiatan usaha di sektor tersier (51%), sektor sekunder (27%) dan  di sektor primer (22%)   

         Beberapa kesimpulan dari hasil penelitian dan pengamatan kami dari pendapat para Pimpinan Puncak dapat kami sampaikan berikut ini: 

(a)  Sebagian besar perusahaan-perusahaan di Indonesia, khususnya perusahaan yang go public dan dengan status milik Pemerintah (BUMN) pada umumnya meresponse dampak dari krisis perekonomian sejak tahun 1997/1998 dengan  memilih untuk melakukan strategi kebijakan non-keuangan (59%) dibandingkan dengan kebijakan keuangan (41%).  Hal ini dapat terjadi mengingat telah lima tahun perusahaan-perusahaan tersebut berada dalam posisi bersaing, dan mungkin sebagian dalam kondisi survival tetapi sementara berhasil mempertahankan kegiatan usahanya dengan baik.Sebagian dari perusahaan yang kami amati kemungkinan telah melakukan strategi kebijakan keuangan beberapa tahun setelah krisis terjadi.  

(b) Strategi usaha yang banyak dilakukan perusahaan di Indonesia setelah kejadian krisis perekonomian  adalah dalam bentuk kebijakan dalam penghematan biaya dan efisiensi (26%); restrukturisasi keuangan (21%); joint ventures/aliansi strategis (14%); kebijakan akuisisi dan divestasi (13%);  diferensiasi produk (11%); restrukturisasi organisasi baik melalui integrasi vertical maupun integrasi horizontal (9%); dan  restrukturisasi kepemili kan (7%). 

(c) Sejauh mana masing-masing strategi restrukturisasi ini ternyata efektif dan berhasil menyelamatkan perusahaan?  Hal ini memperoleh hasil yang beragam; akan tetapi terdapat kecenderungan bahwa sebagian besar responden menyatakan keberhasilan tersebut dapat diraih setelah menggunakan masing-masing kebijakan dengan baik dan konsisten dengan kompetensi inti yang mereka miliki. 

        Pandangan yang serupa tentang bagaimana kebijakan restrukturisasi para nasabah debitur perbankan di sektor riil ini dapat disimpulkan sebagai berikut ini: 

1)      Sebagian besar debitur perbankan yang sedang ditangani oleh lembaga perbankan adalah perusahaan yang kegiatannya bergerak di bidang keuangan dan asuransi (36%),  diikuti oleh kegiatan di  sektor pertanian, perkebunan dan peternakan (16%), perdagangan (16%), sektor komunikasi dan komputer (12%), pertambangan dan penggalian (8%) dan kegiatan di bidang industri kimia, farmasi dan kosmetika (8%). 

2)      Menurut pendapat para pimpinan lembaga perbankan, para nasabah debitur tersebut telah berhasil melakukan proses restrukturisasi dengan melakukan strategi restrukturisasi keuangan (37%) yang menduduki posisi teratas, di susul oleh strategi efisiensi (14%) dan organisasi asset/kebijakan divestasi (12%).  Jadi agak berbeda dengan pendapat para pelaku di sektor riil yang dikemukakan di atas, maka menurut kalangan perbankan faktor keberhasilan untuk keluar dari kemelut di sektor riil yang utamanya adalah melakukan kebijakan restrukturisasi di bidang keuangan. 

3)      Pada saat ini lembaga perbankan sudah dapat menurunkan kemungkinan risiko kredit macet dibandingkan dengan keadaan pada beberapa tahun setelah krisis perekonomian tercetus.  Porsi kategori kredit para debitur lembaga perbankan ini berada dalam posisi  sebagian besar lancar (92%); kemudian dalam perhatian khusus (4%); posisi kurang lancar (1%); dan dalam posisi diragukan nihil.  Yang menarik yang masuk dalam kondisi macet hanya mencapai sekitar 3%. 

         Keberhasilan  perusahaan di sektor riil melakukan program penyehatan telah membawa pengaruh terhadap kecenderungan rendahnya proporsi kredit macet ini.   Semoga kondisi ini akan berjalan terus sehingga program kebangkitan ekonomi dapat direalisasikan beberapa tahun ke depan. Lebih lanjut, kemajuan program restrukturisasi perusahaan yang kita diskusikan tidak dapat dilepaskan dari pengaruh perubahan lingkungan eksternal yang lambat namun pasti, mengarah pada lingkungan ekonomi yang kondusif secara umum.   

        Kendala-kendala dan ancaman kondisi keamanan yang belum pulih, sering dikemukakan oleh para pelaku di sektor riil.  Memang benar sukses dari program restrukturisasi perusahaan secara mikro banyak dipengaruhi oleh  pengaruh yang positif  dari berbagai komponen lingkungan luar perusahaan.  

          Faktor-faktor pengaruh lingkungan luar perusahaan yang negatif,  yang sering dipermasalahkan oleh perusahaan perusahaan di Indonesia, khususnya  di bidang ekonomi meliputi antara lain: daya beli pasar yang masih lemah, fluktuasi harga domestik/internasional, kenaikan biaya produksi karena kenaikan tarif energi dan listrik serta masih terbatasnya kredit usaha dan ketatnya persaingan mengingat menyusutnya permintaan pasar. Syukurlah faktor negatif ini masih diimbangi oleh tingkat optimisme yang tinggi dari para pelaku di sektor riil maupun di kalangan perbankan nasional; dengan rencana para pengelola bank (sekitar 88%) yang akan melakukan ekspansi kredit sampai dengan tahun 2003. Secara lebih konkrit, mereka akan menaikan rata-rata sekitar  27% perluasan pemberian fasilitas kredit dibandingkan dengan posisi kredit yang telah disetujui dan diberikan  pada tahun 2001. 

Studi Kasus Perusahaan Berhasil         

 Sejak terjadinya krisis perekonomian yang bersifat multi dimensi tahun 1997, dan bahkan di masa depan jika seluruh Komponen Anak Bangsa tidak segera menangani permasalahan mikro yang dihadapi perusahaan-perusahaan domestik , maka Indonesia dapat menjadi kuburan massal bagi perusahaan-perusahaan yang sempat hidup bahkan menjadi perusahaan konglomerasi di negeri ini.          Sukses perusahaan perusahaan yang telah teruji dari kemelut dampak badai krisis perekonomian yang disertai hujan krisis multidimensi susulan akan menjadi ringan jika di masa depan baik Pemerintah  dan para Anggota Terhormat Wakil Rakyat dapat menyepakati bahwa para pelaku usaha yang tersisa ini merupakan assset bangsa yang perlu di dukung dan di selamatkan.          Tentunya tidak semua perusahaan-perusahaan yang ada di Indonesia akan mati. Bahkan jika kita mengamati perkembangan yang sekarang terjadi adalah menuju arah yang menggembirakan. Dimana perusahaan-perusahaan besar yang menjadi backbone pertumbuhan ekonomi nasional mulai menggeliat dari peraduan krisis, yang kita harapkan dapat menjalankan bisnisnya secara benar. Peran serta mereka tentunya akan mendukung kebangkitan perekonomian bangsa di tahun tahun mendatang.Yang menjadi perhatian adalah apakah sebenarnya yang menjadi rahasia bagi perusahaan-perusahaan yang sekarang mampu bangkit dari keterpurukannya.         Dari studi terbatas yang dilakukakan oleh kami kepada para pimpinan perusahaan didapat informasi yang menyatakan bahwa keberhasilan yang mereka lakukan adalah karena mereka mampu menemukan permasalahannya. Sehingga strategi yang dijalankan tepat sesuai dengan sasaran yang hendak di capai.

Kasus 1: BCA Berhasil Meyakinkan Investor 

         Siapa orang yang tidak kenal BCA sebagai salah satu bank terbesar sebelum krisis 1997. Akibat badai krisis yang menerpa sendi-sendi perekonomian di akhir tahun 1997 sebagai lembaga intermediaries, lembaga  perbankan terkena dampak yang terbesar yaitu terjadinya kredit macet. BCA nyaris collapse atau ambruk karena krisis ekonomi yang berkembang menjadi krisis politik yang mencapai puncaknya pada tanggal 12-14 Mei 1998, menimbulkan gelombang rush besar-besaran selama berhari-hari sampai dengan bulan Juni 1998.  

         Beberapa catatan buruknya antara lain ROE pada tahun 1998 –39.82% sementara rasio kecukupan modalnya juga menunjukkan angka minus 41.40% dan jumlah kredit bermasalah sebesar 84.49%. Akibatnya BCA yang semula terkenal sebagai bank terbesar dan terbaik menjadi pasien BPPN untuk ikut serta dalam Program Rekapitalisasi Perbankan pada tanggal 31 Desember 1998. Melalui rekapitalisasi ini, BPPN sebagai wakil pemerintah menjadi pemegang saham mayoritas dengan presentase kepemilikan sebesar 70%. 

         Untuk bangkit dari keterpurukannya serangkaian strategi dilakukan BCA antara lain mengganti direksi lama dengan wajah baru dengan tambahan sistem penilaian berdasarkan kinerja manajemen. Untuk mendapatkan kepercayaan tersebut dicantumkan Performance Management Agreement dengan BPPN selaku pemegang saham mayoritas untuk menjamin bahwa target-target yang disyaratkan dalam rencana bisnis jangka pendek dua tahunan tercapai. 

         Dilain sisi BCA melakukan differensiasi produk yang menjadi keunggulannya dibandingkan dengan bank lain sampai dengan sekarang. BCA meluncurkan produk-produk inovatif dengan bantuan tehnologi IT dan dukungan dari merchant-nya yang banyak tersebar di seluruh Indonesia. Hasilnya dapat dilihat sekarang bahwa BCA kembali normal sebagai bank papan atas yang diperhitungkan di Indonesia. Di tahun 2000 sebagai perbandingan dari rasio tahun 1998 diatas, BCA sudah mempunyai rasio kecukupan modal 35.10% dan NPL-nya jauh berkurang menjadi 4.42%. 

Kasus PT Kalbe Farma: Bangkit dari Krisis
Sebenarnya fenomena penurunan atau declining dari suatu siklus usaha sudah disadari setiap perusahaan sejak awal. Karena itu mereka selalu berusaha untuk memperlambat proses tersebut. Hal ini tidak berbeda dengan PT Kalbe Farma yang dikenal sebagai produsen obat-obatan dalam menyikapi krisis perekonomian sekali pun. Seperti kita ketahui bahwa industri farmasi banyak menggunakan bahan baku impor. Maka di saat rupiah terdepresiasi menyebabkan naiknya biaya produksi. Akibatnya harga jualnya juga ikut menjadi naik.
Sementara faktor eksternal terpenting konsumen ,yang membuat setiap perusahaan tetap hidup, di saat krisis ekonomi daya belinya merosot tajam. Tentu sangat mengerikan yang terjadi pada PT Kalbe Farma di saat krisis tahun 1998 harus menanggung hutang sebesar US$ 244 juta.
         Strategi pertama yang diambil oleh perusahaan adalah restrukturisasi keuangan terutama fokus kepada restrukturisasi hutang. Hutang tersebut berhasil direstrukturisasi hingga 2005. Sementara di sisi lain Kalbe Farma juga melakukan strategi efisiensi besar-besaran, mulai dari penggunaan kertas bekas, sampai dengan penghematan energi di kantor dan di pabrik. Hasilnya antara lain terbukti dengan laba sebesar Rp 32 miliar di tahun 2001 sementara tahun 1998 Kalbe merugi sebesar Rp 530 miliar.
         Strategi lain yang dilakukan adalah spesialisasi produk, yaitu memoles produk-produk unggulan agar mempunyai daya saing yang tinggi. Sebelumnya Kalbe Farma mempunyai sekitar 400-an item obat-obatan .
         Akhirnya dipetakan kekuatan utama dari produk Kalbe Farma. Dari pemetaan diketahui bahwa obat bebas menjadi andalan produk Kalbe Farma dengan mereknya yang terkenal diantaranya promag.Dengan spesialisasi produk yang dilakukan tersebut penjualan menjadi meningkat menjadi Rp 2 trilyun dengan item produk yang lebih sedikit.
        Disamping kedua contoh kasus perusahaan yang telah berhasil menyelesaikan program restrukturisasinya masih banyak pekerjaan rumah yang perlu dilakukan oleh para pelaku bisnis dan Pemerintah, dalam hal ini BPPN.  BPPN dalam tempo beberapa bulan ke depan diharapkan dapat menyelesaikan kasus-kasus perusahaan yang bermasalah yang ditanganinya.  Dalam menjalankan tugas yang dimandatkan oleh Pemerintah,  BPPN perlu bergerak lebih cepat lagi menuntaskan permasalahan teknis dan lapangan yang mengganjal.
  Memang cukup menggembirakan bahwa dengan keberadaan  BPPN banyak perbankan nasional yang diselamatkan. 
         Sejak awal tahun 2000, sudah beberapa bank nasional dipaksa melakukan merger sehingga menjadi bank yang besar dan sehat.  Tindakan-tindakan yang dilakukan oleh BPPN menghasilkan penurunan CAR bank-bank dalam BTO dari 26,7% tahun 2000 menjadi 19,85% bulan Juni 2002.  demikian juga NPL dari bank BTO tersebut berhasil dipangkas menjadi 4,31% saja dari kondisi 20,74% pada tahun 2002.         Kinerja yang baik menangani sektor perbankan belum dibarengi dengan kinerja yang sepadan dalam menuntaskan permasalahan kredit dari target perusahaan obligor yang ditanganinya. BPPN sampai 26 Juli 2002 telah menangani total debitur perusahaan bermasalah sejumlah  Rp. 356,9 triliun.  Dari jumlah kredit bermasalah tersebut,  sekitar 43 persen merupakan kredit yang berasal dari dari obligor 50 terbesar atau hampir sepertiganya berasal dari  obligor kelompok 21 terbesar.  Sayangnya baru sekitar 65,7 persen kredit perusahaan obligor 21 terbesar ini yang baru  dapat diselesaikan.  Mereka terdiri dari Texmaco (Rp. 19,7 triliun), Raja Garuda Mas (Rp. 3,2 triliun), Rajawali (Rp. 3,2 triliun) dan Argo Pantes ( Rp. 2,2 triliun). 

Kasus APP 

         Perseroan perusahaan global yang bermarkas di Singapura ini, dimiliki oleh kelompok bisnis Sinar Mas Group (SMG), dengan sahamnya tercatat di bursa New York.  Asian Pulp and Paper Co merupakan perusahaan mega corporate yang menguasai industri bubuk kertas (pulp) dunia dengan kapasitas produksi kertas 2,3 juta ton dan kemasan 5,7 juta ton.

        Pada saat sebelum krisis, perusahaan  konglomerasi ini menyebarkan kegiatan produksinya di 17 lokasi pabrik — tersebar di pelosok penjuru hinterland  negara Indonesia, India dan China. Bahkan pada tahun 2000  saat negara kita sedang repot menghadapi dampak krisis, manajemen perusahaan kantor pusat hampir berhasil mengakuisisi pabrik softwoodpulp milik Northern Bleached di Kanada dengan kapasitas 420.000 metrik ton dengan harga pertukaran US$ 378 juta. 

         Strategi ekspansi yang dijalankan perusahaan dipakai untuk memasok permintaan akhir dari produk-produk derivatif  bahan baku kertas di 65 negara di dunia. Tidak mengherankan apabila perusahaan ini menyebarkan lokasi pabriknya di seantero wilayah dunia, mengingat orientasi proses produksinya yang harus mendekati lokasi tempat sumber bahan baku (resource based industry) — untuk meraih added value yang maksimum dari global operation. 

          Di Indonesia ada dua anak perusahaan yang bergerak di bidang yang sama, yaitu PT Indah Kiat Pulp dan Paper dan PT pabrik kertas Tjiwi Kimia dengan manajemen operasi dan keuangan menggunakan kiat mengorganisasiikan perusahaan modern. Misalnya, di PT Ciwi Kimia yang pabriknya berlokasi di Sidoardjo Jawa Timur, dengan kapasitas produk cast coatednya 42.000 ton per tahun, berhasil merambah pasar retail mencapai  toko-toko buku  dan sekolah di Amerika Serikat.  

          Permintaan yang mendunia atas produk ini dimungkinkan karena perusahaan tersebut telah jauh hari melaksanakan strategi pengendalian mutu klas dunia, dengan dukungan fasilitas pabrik dan pendukung yang besar dan modern.   Luas areal kegiatan usahanya 200 ha dan total investment cost Rp.20 triliun.  Peraih ISO 9002 dan ISO 14001, meningkatkan terus kualitas mutu tenaga kerja handalnya, dan di masa depan perusahaan ini layak untuk menjadi perusahaan contoh yang berhasil. 

         Perusahaan besar seperti ini memiliki kekuatan pendorong (propulsive industry) untuk kemajuan perekonomian lokal, disamping menyumbangkan pajak pada pemerintah pusat.  Memang daya keterkaitan terhadap hinterlandnya sangat dominan dengan karyawan pabrik mencapai 14 ribu orang, menjanjikan total indirect labor linkage dengan 2 ribu orang mitra binaan, menghemat energi dengan memiliki tenaga pembangkit uap sendiiri sejumlah 140 MW, dan berpartisipasi aktif di tingkat community based activities  lainnya. APP semejak Maret tahun 2000 mengalami permasalahan internal di bidang keuangan, akibat pengaruh dampak serangan lingkungan eksternal yang kurang mengembirakan. 

          Dengan melesunya perekonomian dunia sejak pertengahan 1995, harga kertas dunia terus menurun dari US$ 900 per metrik ton menjadi sekitar di bawah US$ 300 per metric ton sampai dengan awal kuartal 2002.  Penurunan harga kertas ini  merupakan akibat rantai kejadian jangka panjang seperti: ratifikasi perjanjian GATT; melemahnya US dollar, resesi ekonomi dunia, dan krisis ekonomi Asia Tenggara.  Proses membaiknya harga tersebut akan meminta waktu yang cukup lama dan wajar jika perusahaan sedang menghadapi masalah jangka pendek dalam manajemen keuangannya.  Skema perjanjian restrukturisasi kredit APP sudah cukup lama ditangani oleh BPPN, dan baru dalam beberapa bulan terakhir akan dituntaskan penyelesaianya, dengan target waktu penandatangan perjanjian pada tangga 30 September 2002.  Apa yang dilakukan dengan skema tersebut  sudah baik; tinggal menegosiasikan beberapa asumsi business plannya termasuk asumsi harga kertas tersebut.   

         Tanpa mempengaruhi jalannya perundingan, sudah seyogyanya Pemerintah tidak ragu-ragu membantu penyelesaian restrukturisasi keuangan perusahaan perusahaan yang merupakan propulsive industry, seperti Tjiwi Kimia dan kelompok APPnya bagi perkembangan ekonomi lokal di masa depan. Perhatian penyelesaian restrukturisasi keuangan perusahaan jangan hanya melihat aspek mikronya saja tetapi juga aspek dampak terhadap perekonomian lokal, khususnya yang memiliki labor multiplier yang tinggi. Strategi ini sangat tepat dalam suasana kondisi tingkat pengangguran sekarang di negara kita yang tinggi.    

Kesimpulan 

         Contoh-contoh kasus dari sektor riil yang mampu keluar dari krisis mikro perusahaan yang dihadapinya akibat dampak krisis perekonomian patut menjadi acuan bagi perusahaan-perusahaan yang sedang menghadapi permasalahannya sekarang ini. Mereka yang berhasil adalah yang mampu menggunakan strategi restrukturisasi yang tepat bagi masing-masing perusahaan. Strategi tersebut antara lain berupa strategi keuangan dan strategi non-keuangan seperti vertical integration, horizontal integration, efisiensi dan masih banyak lagi untuk dinyatakan satu per satu. 

          Dari kesemuanya itu ada satu hal yang sama yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan sebelum melakukan restrukturisasinya yaitu masalah trust atau kepercayaan. Kepercayaan yang dimaksud secara teknis misalnya kreditur harus mempercayai niatan debiturnya untuk melakukan restrukturisasi hutang dengan memberi banyak keluwesan untuk bergerak; sehingga mempermudah percepatan pemulihan yang dilakukan.

           Kepada pemegang saham juga perlu memberikan  kepercaya an kepada manajemen bahwa mereka akan  berbuat yang terbaik bagi perusahan mereka. Jika dihubungkan dengan fungsi dan peran pemerintah, kepercayaan kepada dunia usaha tertuang antara lain dengan mengurangi keterlibatan campur tangan yang berkelebihan pada suatu perusahaan, dan memberikan dorongan stimulus yang diperlukan untuk mempercepat proses restrukturisasi berjalan.   

         BPPN perlu segera mempercepat proses penyelesaian kredit para obligor yang ditanganinya dengan secara bijaksana, memperhatikan prinsip keadilan dan upaya untuk mempertahankan keberadaan propulsive industri yang memang diperlukan oleh perekonomian lokal dan nasional pada saat ini.

Rujukan 

  1. Fred Weston, Kwang S. Chung, Juan A Siu. 1998. Takeovers, Restructuring and Corporate Governance. New Jersey: Prentice Hall. Inc.
  2. BPPN. 2002. Laporan Bulanan, Edisi 29, Agustus.
  3. Mashud Ali dan Eko B Supriyanto (ed). 2002. Perbankan dan Dunia Usaha.
    Jakarta: Elex Media Komputindo
  4. Majalah Swa Sembada, 26 Juni 2002.
  5. Kelompok KP/00. 2001, “Analisa Restrukturisasi Bank Sentral Asia” MM-FEUI
  6. Databank Majalah Infobank, LPEM dan FEUI.
  7. Survei Terbatas dilakukan oleh  Aditiawan Chandra kepada  296 perusahaan go public dan BUMN.              

About these ads
Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 29 pengikut lainnya.

%d bloggers like this: